东莞市圳鑫电工机械有限公司

线缆行业的洗牌将促使微利时代的来临。线缆行业竞争就像一场马拉松比赛，前面的路因门槛低，参赛选手多如牛毛，但跑到后面时，距离便拉开了，跑不动的逐渐退出赛场，持续坚持跑的优秀选手逐渐减少。危机时的中国线缆业，跑不动的选手较平常更多，如历经了一场大的洗牌。危机后，由于市场化更充分，竞争更激烈，洗牌必将持续。而在历经多轮洗牌后，线缆业也势必如家电业一般，利润更为低微。在微利时代，面对竞争日趋激烈的线缆市场，企业应该如何行动并"杀出一条血道"呢?
     第一、经营自主品牌。
     曾几何时，许多线缆企业还认为自己是加工业，没有自主品牌的产品，线缆企业不需要也无法实施品牌战略。而面对微利时代，大打价格战只会让企业伤痕累累。因此开发自主品牌实际上对企业来说是一个战略方向问题，即从长远来说，我们要实现从OEM (原产地加工) 到ODM (原产地设计生产) 到品牌营销的升级，逐步进入市场营销渠道、品牌运作这些高利润环节。但是，基
     于目前我们产品品牌、企业品牌国际化能力较弱的实际情况，应以培育行业品牌、区域品牌为突破口，以行业品牌和区域品牌带动线缆行业品牌建设工作。
      第二、伴随着金融危机行业大洗牌也在所难免，利润成了企业渴望而不可及的东西。众所周知，企业的生存之源在于利润，没有利润的市场不会长久，企业如果回避这个现实，妄想通过打价格战盲目追求市场占有率，也许能暂时残喘存活下来，或者换来一页页漂亮的市场统计数据，但实质上却无异于慢性自杀。因此微利时代的利润之路无外乎两条，一是企业内部最大限度地进行成本消减，二是企业和行业从战略层面来考虑成本消减、附加值提高和资源掌控，将成本控制和提升企业、行业竞争优势联系在一起。
      第三、任何时候创新都是获取利润的法宝，微利时代也不例外。大部分微利产品可能都是技术上雷同，品质、性能上差异小，但这些并不影响企业的创新，通过对工艺、材料、外观、生产方式、营销模式、管理方法等方面的创新可能找到新的利润源、
     成本控制点、找到新市场领域、新的盈利模式，从而获利取胜，总之企业必须要由成本战略转向技术和服务战略，注重技术创新和完善的服务提供。
     第四、加强内部管理，降低成本，提高企业的竞争力。在线缆产品价格难以上涨的情况下，只有加强内部管理，才能获取企业生存所需的利润。
     第五、建设产、学、研相结合的新型行业创新示范体系，可以充分发挥各自的优势，集中力量解决线缆行业技术创新中的共性问题，加速新技术成果的转化应用，探索新型行业研发创新模式。
     第六、推广建设产业集群创新服务平台，推动产业集群出口产品的结构升级。产业创新平台服务于技术和产品开发能力弱、管理水平低下的产业集群中小企业，为企业提供全面的创新服务，提升企业创新能力和技术、经营、管理水平，加速产业集群出口产品的升级。
     第七、以供应链取胜。微利产品的一个特点是产品技术门槛低、产品品质、性能差异性小、利润率低，所以处于这样一个局面谁要想突破技术难关、选用低价材料替代、靠单独一个企业要独占某一市场都很难。当然微利时代企业要取胜，维持一个较低的产品成本是必须的，因此企业应采用各种方法降低产品成本，而从微利产品的实际情况来看，原料品质和价格的高低是决定了企业成本的一大重要因素，根据统计，使用成本降低手法最有效的前十一项中，有采购谈判、早期供应商、杠杆采购、联合采购、为便利采购采购而设计(DFP)、集中采购等六项与供应链有关，所以线缆企业需要有只争朝夕的精神，努力培养供应链，通过与供应商合作，共同打造一个稳固的产业链，以压缩各自的资金占量，提高产品合格率，加速资金周转速度，以保证各自都有适当的利润空间。
     第八、要加大"走出去"战略的实施力度，引导和鼓励有实力的线缆企业，到中南美、中东、东欧、非洲、南亚等地区建立"中国线缆工业园"或"生产加工基地"，进行跨国资源配置，开辟多元化市场。
     最后要从线缆行业质量管理能力提升、企业社会责任建设、产业预警等方面开展工作，积极参与行业协会的活动，在协调价格机制方面提出自己的意见。
     不参与价格战，避免恶性竞争，保持同行业的基本工价，在质量和服务上参与平等竞争，提高企业诚信经营的信誉，使行业发展有序、高效和规范化，避免出现无序发展带来的过度竞争和不公平竞争问题。这不仅有利于产业升级和行业利润水平的提高，而且对于树立中国线缆行业的良好形象有着深远的现实和历史意义。